本期采访嘉宾：

Alessandro Paparelli，萨尔瓦多·菲拉格慕（Salvatore Ferragamo）亚太区人力资源总监，主要负责菲拉格慕大中华区，澳大利亚，东南亚地区所有人力资源事务，直接向菲拉格慕大中华区总裁汇报。在加入菲拉格慕亚太区之前，他曾任职于菲拉格慕意大利佛罗伦斯总部。

Alessandro Paparelli有着丰富的时尚管理从业经验，创立并经营一家意大利在线管理网站http://www.ticonzero.info，该网站是意大利点击率最高的网站之一。 他同时兼任中国奢侈品协会的常务副主席，香港人力资源管理协会会员等。

Alessandro Paparelli，萨尔瓦多•菲拉格慕（Salvatore Ferragamo）亚太区人力资源总监

Alessandro Paparelli，萨尔瓦多？菲拉格慕（Salvatore Ferragamo）亚太区人力资源总监

Q: 我们想重点谈谈中国的奢侈品市场。奢侈品行业的招聘和人才培养有何特点和标准？

A: 今天中午我和清华的教授也谈到这个问题。奢侈品行业在人才招聘上存在很大的压力。尤其是在中国市场，无论是对管理者还是店内的销售人员，我们的需求都是很大的。我想重点说说销售人员，因为目前市场上确实紧缺合格的奢侈品销售员。随着市场对奢侈品的需求不断扩大，越来越多的品牌进驻这一市场，这意味着更多品牌在抢夺同一批潜在雇员。同时，我们还面临来自大众品牌的竞争。假设你是一个箱包品牌，那么在与像Prada、Gucci、Chanel竞争之外，你还需要和Mango、Zara、H&M这样的品牌竞争。尽管在顾客群上，这两类品牌不存在直接的竞争关系，但就人才招聘来说，事实却恰恰相反。所以形式是严峻的，解决起来也很困难。另外，我们奢侈品行业还面临额外的复杂情形。我们需要销售人员有精湛的销售技巧，能够将昂贵的奢侈品背后所包含的品牌价值传递给顾客。除此之外，奢侈品的工艺、用料、设计风格方面的信息都需要销售人员掌握和传递。因此，招聘还需要和严格的培训结合才行。

你问题的第二部分是关于人才的提拔，这项工作也很棘手。人们总是在为个人的职业发展寻找机会。在中国我们总是面临人才流动频繁的风险。一旦有加薪升职的机会，人们可能就会跳槽。这种情况也是人之常情。但是，一些人考虑不周的地方在于，频繁的跳槽对个人忠诚度的影响。毕竟，老板更愿意信任和倚重在一个公司工作了5年，甚至10年的人，而不是一个每年换工作的人。我觉得商学院应该在这方面有所作为，教育学员如何做一个好员工。言归正传，作为招聘者和管理者，我们当然也要尽其所能地留住好员工，但决不能纵容。“纵容”的意思就是靠不断地增加报酬或者升职来留住员工。这些固然有效，但是加薪、升职是任何一个公司都能做的事。我认为，区别和其它公司的关键是给予学习机会。比如，一个员工看到出国学习的机会，他就可能愿意以七成的期望薪金为你工作。再比如，一个员工想成为总经理，而在这个公司工作三年就有明显的机会实现这一目标，那么他就会留下来。另外，一个公司的企业历史、文化等都应该成为吸引员工的因素。

Q：那么您认为中国奢侈品行业的管理层和欧洲的差别、差距在哪里？

A：事实上，通常是没有差距的。在中国很多人也拥有同样傲人的简历，和欧洲人相比他们也拥有相似的工作经历和同水平的管理能力。所以，如果你想找一个财务总监，他是中国人还是欧洲人并不重要。当然，还是要具体情况具体分析，这个观点并不适用于所有部门。

比如在那些和顾客有更多接触的服务部门，或者事关品牌形象的部门，由于他们面临的市场环境不同，来自当地的管理层还是会有地域上的优势。在欧洲，管理者面对的是好几代人对奢侈品文化的积淀；而中国才刚刚开始接触奢侈品，是奢侈品的第一代消费者。但我认为，随着越来越多的人接触奢侈品、消费奢侈品，这种地域差别会逐渐消失。很快，雇用西方人还是东方人将没有区别。

Q：Ferragamo 在培训中国的管理层方面有没有遇到什么具体的困难？

A：培训是个艰巨的任务，不光我们如此，其他品牌也是如此。正如我刚刚所说，学习机会对于留住人才很重要，因此培训作为其中的大项就很关键。作为奢侈品品牌，我们需要特别培训销售人员，因为他们需要和顾客打交道，销售特殊商品。不同于卖手机或者其它一些附有说明书的商品，一双奢侈品鞋的用料、工艺、风格、甚至颜色的搭配上都需要和顾客解释。另外，像在中国这样的新兴奢侈品市场，要解释一些对于消费者来说，较新的概念也并非易事。对于公司来说，培训任务虽然繁重，但同时也意味着可以在上面花更多心思，而不是因循照例。每个季度，我们总部的培训人员都会到零售店，给销售人员实地讲解这个季度产品的款式、面料、设计风格等。同时，我们还会传授一些销售的窍门和技巧。但这些并不足够。必要时，我们还会补充全套的销售技能和管理技巧，甚至补充一些消费心理的课程。这些工作反过来对公司本身也有积极的影响。比如，公司为应对中国市场发明的方法，后来也能应用到欧洲、美国或者拉丁美洲。

Q：由于全球金融危机的影响，一些传统的奢侈品消费大国，像俄罗斯、美国、日本的市场已经开始缩水，而中国的奢侈品市场又有别于他们。在中国，普通人攒钱买奢侈品，有钱人疯抢奢侈品。这似乎有悖于奢侈品高端、私密、独享的特性。所以我很好奇，面对这样一个全新而奇特的市场环境，Ferragamo是如何在追求利润和维护品牌价值这两者之间平衡的。

A：这是一个很好的问题。但我认为应该把欧洲包括进来。事实上，无论是法国香榭丽舍大街的LV门店还是欧洲的其它门店，来自中国的消费者都占了很大的比例。因此你说的情况，不仅中国有，欧洲也要面对。这个问题不仅涉及到产品本身还涉及到服务。相较于其它市场，中国对奢侈品有更普遍的需求。很多中国人购买奢侈品不仅仅是看中它上面的品牌标志和舒适度，还追求品牌背后的传统、历史及其带来的社会地位。所以，在“什么产品容易销售”和“如何提高销售”之间存在的是一道很模糊的界限。但是“应该销售什么产品”和“如何销售”是植根于品牌传统的。坦白说，两方面我们都需要考虑到。因为我们毕竟是公司，我们需要尊重市场的需求。如果市场需要很多橡胶鞋，那么你可能就要为市场提供很多的橡胶鞋。当然，还是要顾及平衡的。我们之所以是奢侈品公司很大程度就在于多年来连贯一致的品牌形象、产品与服务质量。这个平衡一不小心就很容易被打破。具体来说，我们一直在做的就是重点关注产品，包括产品的做工、面料，坚持100%意大利制造等。像那些制造方法简单却易卖的产品，我们是不可能去做的。在服务方面，我们强调主动性。最近的一次培训就设计了整套的销售过程和销售技巧。而且这个培训项目是由总部向全球统一执行，也向顾客反映了我们作为一家意大利公司的特点。通过充实销售过程，我们加强了和顾客之间的联系，即使有些顾客只想“拿了就走”。

Q：您本次来清华演讲的主题和主要内容是什么？

A：今天我要讲的主题是人力资源部门在整个零售运营中是如何具体发挥作用的。我知道来清华学习的校友大多都是CEO、董事长，或者高级别的管理者，我想他们眼前的问题大多是关于公司各个部门之间如何合作。所以，我将就人力资源的不同方面，如招聘、培训、雇主品牌、员工敬业度、人才保留等，在零售运营各部份起到的作用作演讲。

Q：您希望学员能够获得什么信息？

A：我想用一个比喻来形容人力资源的工作。它就像一个扩音器，管理者可以根据公司战略发展的需要发出特定的声音。管理者可以调节音量大小、音调高低。我希望通过这次演讲，他们能够了解到自己可以从他们的人力资源部门获得什么，并知道如何给人力资源部布置工作任务。

Q：您认为清华要做好“高级时尚与奢侈品管理项目”的重点是什么？

A：我觉得重点永远都是营销。营销管理就像运作机器，它并不神秘。它以一定的方式运作。你得了解每个部件，及其对整体的作用。对于要进入这个行业的人来说，了解这台机器比什么都重要。这毕竟是商业，那些绚丽的关于时尚的概念、理念都要靠后。营销是一切的出发点，没有这一坚实的基础，其它的一切都是空谈。就算眼前的这几年情况不错，但是往后很有可能就会被像Prada，Gucci，或者我们Salvatore Ferragamo彻底打败。因为这个行业里竞争是非常激烈的。在这种竞争下，销售是最至关重要的，其它都要为之让行。